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              FUTH企业创新发展

              微信号:FUTH-CXFZ

               
               
               

              —— 战略、创新/研发、经营/市场、运营 ——

              2 企业战略规划方案的五个常规缺陷
              2 如何形成高质量规划:完善战略规划的总体研究思路
              2 战略规划研究的四点完善
              2 战略框架的构成是什么?什么样企业更适用?
              2 企业四类发展手段分析——以日化行业为例
              2 从四个维度综合思考发展手段——打开战略规划思维
              2 发展类型的战略性决策,是选择发展手段的前提
              2 战略规划中,如何高质量完成信息收集工作
              2 如何对商业性项目进行战略刻画?研究框架与主要内容
              2 进入新行业,企业应思考、完成哪些主要工作?——商业项目阶段划分、工作任务与主要成果
              2 企业重组整合后,应开展哪些工作?如何推进?
              2 向创新型企业转型,必须同步构造商业环境
              2 我国创新症结在组织创新和社会创新,而不只是个人创新

              2 企业科技体系发展规划的内容框架:三大?、十四项工作

              2 企业科技平台构造的内容框架:六大?、四十二项工作

              2 企业科研项目管理的内容框架:十一个?、七十二项工作

              2 企业科技体系建设:目标也许不难定,难在“演进性重构”的方案设计上

              2 新型科研机构,作为项目运营平台时怎么理解、如何构造?

              2 新型科研机构(平台)的组织构造与制度设计重点是什么?难点在哪儿?

              2 解决发展性问题,为何需通过组织管理系统高级化来提高经营层次?

              2 组织管理问题的结构性分析——以某企业营销管理模式变革为例

              2 市场优势延伸时的常见困难——以一个汽车配件企业为例

              2 经营困境引发的管理问题——以一个典型OEM商为例

              2 市场营销体系的构建前提:业务组合的战略解析和优化

              2 业务细分,如何影响市场营销体系优化?

              2 市场营销体系构建的五项工作及要点

              2 如何理解“成长性发展阶段”的管理任务

              2 关联价值增加值管理模式(RVA)——企业内部运行水平提升重要方法

              2 “契约模拟,计划实控”管理模式

              2 新业务表现不佳,内部常见的三个管理原因

              2 如何适应竞争需要转变企业管理模式?——以汽车零部件行业为例

              2 企业管控指标:两类构成与体系演变

              2 如何理解管控指标体系的构建和管理工作?

              2 管控指标体系的特点、形式与作用

              2 两种业务运行方式比较——从管能和产能视角分析

              2 理解预算管理、计划管理和业绩管理
              2 预算管理在业绩管理中作用
              2 预算内容及业务预算形成方法

              —— 组织、流程、绩效考评、薪酬分配 ——

              2 组织架构设计步骤:四级架构设计过程
              2 强任务导向组织设计方法:主要?橛肷杓铺厣
              2 战略转型下组织设计的二级指向如何建立——以某设计院发展总承包业务为例
              2 模拟事业部制企业、分权过渡阶段企业,职能组织模式为什么需特殊设计?

              2 实施大跨度组织模式转型时的组织变革思路

              2 组织设计:如何解决一次性设计与动态优化间的矛盾?

              2 组织转型的设计中:如何解决功能培育与阶段性需要间的矛盾?

              2 如何从功能结构和价值体系变化视角,认识企业发展中的管理问题?

              2 项目管理:其核心思想的五个体现

              2 市场营销体系:销售和市场开发功能的分与合

              2 业务发展引发的组织问题,传导逻辑是什么?

              2 组织设计:以业务运行方式为起点

              2 “项目基础型业绩管理模式”的技术要点

              2 项目基础型业绩管理体系的操作流程:十步骤、三十八环节

              2 非生产人员业绩考评体系的四个常见缺陷

              2 对职能部门和职能人员的绩效管理:考核松、约束软、收入平,如何突破?

              2 职能管理类业绩的考评方法:四项特色技术
              2 分权模式下如何管好质量类、建设类工作?三个考评解决方法
              2 如何用业绩管理和薪酬分配方法,化解传统岗位和新兴岗位间的价值心理冲突?
              2 绩效考核体系:功能作用方式及发挥完整作用的两类配套条件
              2 发展战略的实现和组织模式的机制转型——企业的一个重要战略阶段和组织阶段
              2 思考人员激励的三个维度
              2 绩效考评的性质与功能理解
              2 从两类基本理论假设角度,认识企业对员工的收入分配性质
              2 考评以外,影响收入分配效果的其它两个重要因素
              2 谈判工资制科学、有效的基础

              —— 人力资源、制度、管理体系 ——

              2 从九个方面,理解岗位管理与人力资源管理的关系
              2 如何确定人员配备标准?六种方法的结合使用
              2 科研类岗位和管理类岗位:岗位分析与岗位测评的难点与解决方向
              2 从价值心理角度,分析传统岗位和新兴岗位的冲突根源
              2 如何形成“有用”的制度?
              2 从性质看,企业完整制度体系包括哪四类?
              2 理解企业制度的建设方法

              2 职能部门“无用论”,打破的基础在哪儿?方向在哪儿?

              2 企业高速发展期,管理体系如何形成并实现配称?——“外生式”形成模式弊端与改进

              2 企业管理提升工作基本模型:两个维度、四个手段、一个基本过程

              2 企业管理能力建设的两种方式:应急建设与规范建设

              2 管理改进:为何诊断时以管理?槲韵笮Ч2缓?

              2 管理改进:如何做到对企业“大系统”的精细诊断?

              2 业务性工作和管理性工作的关系理解,及两种管理完善的工作思路

              2 管理评估的实践操作六问——认识“功能目标法”

              2 企业文化的四个层次内容

              2 企业文化的两种形成方式

              —— 集团公司相关管理 ——

              2 实现有业务价值的改制,需做三方面管理准备
              2 如何理解和对待非主业——以某钢企为例
              2 产业转移背景下的合资风险——以某日化企业为例
              2 并购策划阶段流程与文件
              2 并购实施阶段流程与文件
              2 海外并购时,什么是影响成败的核心问题?各阶段高风险事项有哪些?
              2 海外并购中,如何做好三个高风险环节工作?
              2 海外并购,基本过程和主要工作有哪些?
              2 收购兼并后:直接文化整合不宜作为管理整合的起点
              2 国企重组筹建工作新特征、新要求——以某央企五院重组为例
              2 集团科技创新战略形成过程:战略沟通新角色
              2 我国集团公司构建科技体系的难点及其原因?
              2 集团公司构建科技体系的价值目的、功能性质
              2 集团公司的科技发展模式:有哪些?如何?
              2 西方企业的科技体系是否能作为目标模式?
              2 集团科技体系构造的五个常见难点
              2 产业体系现状下,集团公司如何思考科研与产业体系结合问题?
              2 集团公司:科研与产业的结合体系构造思路
              2 构造集团内部“需求拉动型”的科技发展方式
              2 集团创新体系构造:科研与产业“双螺旋”结构的具体内涵
              2 集团科技发展模式新探索,“集团总部+科研院所”模式的本质与难点解决
              2 科研院所、制造企业重组整合为创新型“子集团”,要取得成效还需有哪些新认识、新行动?
              2 虚拟经营模式和一体化经营模式:如何选择?
              2 优化非主业运行方式的起点与基础
              2 管控体系设计:五个通用设计步骤
              2 集分权设计:影响因素与解决思路
              2 企业总部建设,挖掘尚未发挥的五类顶层价值
              2 企业重组:结构重组的两个实践阶段
              2 避免分权过程简单化陷阱,过渡期安排非常重要
              2 解决一类集团总部构造难题——直管新建项目导致的总部膨胀困境
              2 控股公司的三个主要类型
              2 战略控股公司及其构建
              2 逆生式纯粹控股集团:突出问题与解决思路
              2 逆生式纯粹控股集团:组织管理模式设计的研究过程与思路
              2 高速发展企业,管理提升工作的主要领域有哪些?如何规划?
              2 我国大型集团的一类特殊管理难题:从企业的社会系统和技术系统关系视角
              2 产业转移背景下,企业竞争和发展问题如何思考?
              2 制造企业要技术创新,也需要业务模式升级——兼评如何发展好总承包业务
              2 产业集聚区中的企业,如何降本增效、提高价格竞争力?
              2 钢铁企业:未来两种典型生产类型比较
              2 汽车配件行业:开放竞争阶段对管理的基本要求

              —— 科研院所、科创企业相关管理 ——

              2 科研院所制定战略为什么难?该用什么样的战略框架思考?
              2 科研院所的根本战略问题,为何是“非类发展问题”?
              2 科研院所战略规划:不能用“同类发展思维”解决“非类发展问题”
              2 转制科研院所:战略思考的三点技术思路
              2 科研院所发展多年后,当前面临的四大战略性问题是什么?——十四五规划前瞻
              2 转制科研院所:抓住新发展机遇的四项管理工作
              2 转制科研院所:从实施层面认识改制工作与管理关系
              2 科研院所转制后一般发展模式:业务部门增生式发展模式
              2 集团所属科研院所:改革发展三问
              2 并入集团后的科研院所:战略规划的研究重点与难点
              2 集团所属科研院所的总体变革方案:思考什么?回答什么?
              2 科研院所战略规划时应重视战略诊断:关注认识障碍
              2 科研院所战略规划重点“在内不在外”——聚焦三个高级化
              2 转制科研院所向创新型企业转型,为什么没能成功?
              2 科研院所关键战略价值领域之一:以高能级做法实现运营系统“增效、扩容、提质”
              2 科研院所关键战略价值领域之二:主体类型高级化,驾驭多主体类型实现持续发展
              2 科研院所产业化阶段认识:项目经营阶段和产业经营阶段
              2 集团所属科研院所:成果转化边界如何确定?
              2 研制类企业,如何从管理角度认识?
              2 研制类企业发展:面临从研制阶段到批产阶段的管理挑战
              2 军工科研院所:开展民品业务的阶段、问题与改革思路
              2 科研院所的两个体系:产业化运营管理体系和科研组织管理体系
              2 科研管理模式:加强“过程管理”的组织化程度,抑制自我管理的“毒性”
              2 转制科研院所:整合现有产业效果不明显、发展停滞,应注意什么?
              2 转制科研院所的组织结构改造:两个前提与两个配套
              2 科研院所转制:对驻院/驻所机构的认识和有效利用问题
              2 科研院所改革问题的实例分析——组织、项目与业绩
              2 军工科研院所:构建产业化发展的整合组织模式,系统解决产业化发展模式问题
              2 科研院所转制:院所高层领导的长期激励问题
              2 集团所属科研院所:可否采用科研资源集团化运用模式?
              2 科研院所转制:关注主体性质和管理方式变化引起的观念问题

              —— 设计院所、工程类企业相关管理 ——

              2 设计院发展三论:战略、经营与管理
              2 设计院有没有到战略发展期?下阶段战略特征是什么?
              2 设计院制定新战略规划,如何避免“墙上挂挂”、需重点关注什么?
              2 从管理手段看,过去十几年驱动发展的力量是什么?——以某工业类设计院为例
              2 发展较好设计院的战略发展:需战略性突破、但不必战略转型
              2 设计院发展总承包业务:一个核心原则与两个主要问题
              2 发展总承包与完善考评分配——设计院如何处理两类工作的协同变革?
              2 设计院发展已到并用两种方式阶段,需构造有一定独立性技术进步体系
              2 提高设计业务的战略发展能力:设计院分散体制问题与解决方式
              2 勘察设计单位应对转制挑战,从哪里切入?如何发力?
              2 如何依据发展阶段运用不同管理手段——以某设计院的总承包业务起步和提升阶段为例
              2 设计院:如何思考和构建工程总承包业务组织体系
              2 设计院发展总承包业务,起步阶段组织模式有哪些选择?如何选择?
              2 引入项目管理后,设计院绩效考评存在的六方面问题
              2 引入项目管理后,设计院薪酬分配存在的五方面问题
              2 从设计院管理和改革视角:对经济权配置的实践理解
              2 设计中心的五大价值类型——工程公司高质量发展和创新转型的重要基础
              2 工程公司发展:实现设计中心五大价值类型的实践问题与解决思路
              2 项目经理负责制:深度实践还需组织管理环境同步变革
              2 生产类业绩的考评方法:适于项目式业务特点企业的七项技术
              2 工程类企业、其它项目式业务特点企业,如何提升业绩管理水平:方向在哪、如何推进?
              2 工程类企业、其它项目式业务特点企业,岗位设置和管理的特点、要点是什么?
              2 工程类企业、其它项目式业务特点企业,“岗位设置管理”之外为何还需“岗位使用管理”?

               

               

               

               

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              本页导览

              战略、创新、经营

              组织、流程、考评分配

              制度、管理体系、人资

              集团公司管理

              科研院所管理

              设计院、工程公司管理

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